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文 | 微酒团队
记者手记
眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。人们似乎总喜欢用这句话去形容一个明星企业跌落神坛，以一种事不关己的冷漠的怜悯，吟出一声局外人的叹息。却不知，若一企业曾起过高楼，即使楼塌了，它或仍可再起高楼，只要那高楼之根基还在。
50亿（含税含折让）的营收，江西、福建两省市占率第一，江西市场成为名酒久攻不克的坚固堡垒，被行业称为“铁桶一块”……——这是2012年江西四特酒的战绩，也是当年几可与洋河并列的白酒行业传奇。
十多年间斗转星移，过去那个令人侧目的行业优等生，已然成为令人扼腕叹息的“没落贵族”，似乎并不是在哪个具体时间点上四特酒跌落神坛，而是缓慢地、不经意地行至此时。
当我们复盘这段历程时不禁追问：四特究竟经历了什么？哪些东西变了？哪些依旧坚守？在行业深度调整期，它能否重铸辉煌？
四特酒几十年的沉浮史在中国区域名酒中极具代表性。其历程大致可分为三个阶段：
第一阶段是破产边缘到工艺奠基。四特酒的前身可追溯至清末“娄源隆”酒坊，但至1949年已濒临倒闭。1952年国营樟树酿酒厂成立，整合传统工艺并确立“特香型”品类：以整粒大米为原料、红褚条石窖池、融合酱浓清三香的独特工艺。1988年周恒刚等专家正式将其定义为“特香型”，但计划经济时代受限于体制僵化，至1990年代末仍面临市场化转型困境。
第二阶段则是改革崛起直至巅峰时刻。2002年现四特酒董事长、总经理的廖昶掌舵后便开始实施“断腕式”改革，砍掉52个冗余产品，聚焦中高端市场，并于2010年正式推出四特东方韵系列。通过“主副品牌”战略（四特+东方韵）切入100-500元价格带，2012年抵达历史巅峰。
第三阶段就是自2013年往后的战略迷思阶段。为什么用“迷思”这个词？笔者很喜欢盐野七生《罗马人的故事》系列书籍，其中第三卷《胜者的迷思》讲述了罗马在征服迦太基确立地中海霸权之后，随即迎来了贫富分化、阶级对立、体制僵化等一系列问题，改革与暴力反复循环，盐野七生称之为“帝国转型的阵痛”，将此卷命名为“胜者的迷思”，而迷思阶段过后，第四、五卷紧接着就迎来了最辉煌的《凯撒时代》。
我想，对四特来说，2013-2024年，正是它的“迷思”阶段。无论是一个人，一家企业，还是一个帝国，当发展到第一个峰值后，不管是源于胜者的阶段性“骄傲”，还是动能的周期性，亦或是经验主义的话语权，都会迎来一段下坡的旅程。核心职业经理人团队出走，东方韵系列产品未通过升级延长生命周期，“裸价模式”带来的价格穿底等，在酒行业都并不是独属于四特酒的迷局，只是在行业的第二个黄金阶段中，品牌集中度提升、竞争加剧、红利向头部倾斜，任何一点点战略失误都会带来品牌的“不进则退”。
当然，这样的结局也并非四特仅有，恰恰相反，多数彼时行业靠前的区域名酒品牌都经历了与四特酒几乎一样的曲线历程。但别急着给这样一家企业判死刑，正如文前所述，我们要看看它起高楼的“根基”是否仍在。
当我们回顾四特酒的成功密码时，不难看出，其中最核心也是最重要的一点便是独特的特香型工艺所带来的品质独特性与高门槛。浓头酱尾清中间，兼具浓清酱三香却均不露头，这是何等和谐的独特口感！整粒大米发酵、红褚条石窖池、中高温大曲配方，这是四特酒的三大独创工艺。
四特酒从未停止过工艺传承中创新的步伐。在酱香型白酒12987工艺还鲜为人知的2010年，四特酒的“12353”工艺便被列入了江西省非物质文化遗产名录，也标志着其工艺密码的系统化总结完成。
随后2011年，全国白酒标准化技术委员会特香型分技术委员会落户四特酒，通过现代检测设备（如气相色谱仪）对发酵微生物、风味物质进行科学分析，进一步优化参数；
2017年推动《特香型白酒》新国标实施，明确“浓、清、酱三香协调”的感官标准；
2021年，规模达9600千升的新万吨酒罐群建成，标志着储酒能力再上新台阶，总储酒能力突破11万千升；
2024年则参与修订《白酒质量要求第7部分：特香型白酒》，将消费者易理解的感官术语纳入标准体系……
如果说以上这些，还只是历史事件的堆砌，只能证明四特酒自身对品质从未放松过，始终不断在传承中创新，但无法证明结果的话，我们不妨从四特京东官旗5万+的评论中随意截出几条来感受一下四特酒的品质口碑：
这意味着四特不仅品质的独特性和品类龙头优势仍在，且消费者的认知与口碑也不曾动摇。
品质意味着四特对消费者的尊重以及来自消费者的忠诚和良性反馈，而四特的另一个“根基”就是对经销商客户的尊重以及来自经销商的忠诚和良性反馈。据微酒了解，四特酒有着一大批合作数十年的经销商客户，这些经销商与四特酒建立了深厚的信任与合作关系，共同成长、相互扶持，为四特酒的市场拓展和品牌建设发挥了关键作用，成为四特酒稳定发展的坚实基石。
微酒曾采访过多名四特酒的经销商，多位经销商表示，四特酒不管企业自身发展情况如何，对经销商充分尊重，长期以客户利益为先。笔者在写该稿之前，曾通读了廖昶近十年的内部讲话原稿，几乎在每一年的讲话中，作为四特酒舵手的他都会反复强调提升对经销商的服务能力和服务意识，例如2021年四特年度总结会上，廖昶就表示：对于有能力、有思路的客户要服务支持，强化激励，鼓励做大做强；2023年总结会也同样表示，对于有潜力的客户，要给予关注和适度政策倾斜，保证其健康发展。
别忘了，正是这位掌舵人，曾带领四特酒披荆斩棘一路站到了聚光灯下。而经历了第二个行业黄金周期“失意”的他，更懂得成在何处，败在哪里，由廖昶主导的四特改革，正在缓缓拉开大幕。
四特酒的十年，是区域酒企在全国化浪潮中 “生存博弈” 的缩影：曾因封闭市场红利登顶，又因行业变革陷入调整，但特香品质的坚守、厂商关系的深度绑定、江西本土的根基，构成其不可替代的“底色”。如今，在产品结构优化、渠道数字化、全国化破局等方面，改革已显端倪。
首先是组织上，不仅跨界引进全新经理人，还进行了一系列的组织架构的战略性优化调整。
一是科学架构，赋能管理升级。重新梳理内控链条，优化职能部门分工，实现从原料采购、生产酿造到市场流通的全链路闭环管理，确保每一环节责任明晰、执行高效。
二是品质为先，坚守匠心标准。全面升级质量内控标准，通过梳理质量关键控制点、加大质量稽核频次等举措，将“零缺陷”理念贯穿全程，为消费者提供更安全、更优质的匠心佳酿。
三是高效运营，提升市场竞争力。对营销系统组织架构进行调整，明确各部门及区域职责，以数字化赋能一线销售团队，实现市场运营的高效精准。可以说，单是组织层面，从品质到营销，四特酒已经“武装到了牙齿”。
当然，大海航行靠舵手，廖昶仍是四特“最强大脑”。
其次是产品层面。众所周知，四特逐年下滑其中主要原因是产品因未及时升级焕新带来的产品老化与价格穿底问题。因此改革的弹药就是新品。据了解，四特正在筹谋推出适应新消费环境下的新产品，聚焦大众价位，省内市场，发挥其省内消费基础牢固及其在大众价位的广泛优势，重夺省内市场失去的半壁江山。
而在品牌层面，四特的动作不曾间断。但据内部人士透露，未来四特将进一步丰富品牌内涵，从“特香型白酒开创者”、“世界因你而不同”，进一步丰富“定义高端白酒新标准”，并在此品牌内涵基础上继续强化品牌种草和消费者教育，整合线上线下内容营销，实现高质高效的传播。
行业黄金期虽已远去，但消费升级趋势下，差异化香型、本土化品牌仍有生存空间。正如廖昶所言：“区域品牌的价值，在于成为一方水土的味觉符号。”
与此同时，在市场环境更为复杂多变的背景下，四特酒的核心任务并不是盲目扩张或短期的市场占有率的提升，而是一步一个脚印做好当下的市场工作，守住品质底线，激活渠道动能，拥抱创新趋势，并以此来逐步恢复市场信心，为未来的可持续发展奠定基础。
我们有理由相信，当行业回归理性竞争，那个以“特香”为剑、以“务实”为盾的四特酒，终将在时间的淬炼中，书写属于区域酒企的突围新篇章。
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